Pět skrytých příčin krizí
Jan Bílý
V současné době dochází v mnoha pracovních týmech a větších firmách ke stagnaci a krizím, jejichž příčiny nejsou zcela jasné. Z mé zkušenosti z holistického poradenství a seminářů systemických konstelací bych rád popsal několik nových příčin těchto krizí, které se mi zdají často opomíjené nebo kterým není věnována dostatečná pozornost.
- „Královská“ krize.
Ačkoliv se ne-hierarchické formy řízení stávají stále populárnějšími, je většina firem stále ještě postavena na hierarchii. Archetyp krále je natolik hluboký a účinný, že právě v nejistých dobách je pro každou firmu životně důležité, pochopit funkci a význam krále/královny*. Král zde není od toho, aby byl z celé firmy nejzaměstnanější, měl naprosto napěchovaný termínový kalendář a kvůli permanentnímu stresu nic nestíhal. Jeho funkce spočívá především v klidném bytí, skrze které vyzařuje jistotu, pevnost a sílu naděje, že věci se v dobré obrátí. Na to potřebuje samozřejmě být především sám ve své síle, a pak cosi, co nazýváme „prezenci“** – tedy schopnost být ostatními emočně vnímán jako přítomný. Je tu zásadně pro všechny, tj. musí v sobě slučovat jak mužský, tak i ženský princip a zastupovat zájmy jak pánů, tak i kmánů. Jenomže z králů se v naší moderní době stali buď manažeři, jež chtějí vše vést a kontrolovat (nejlépe sami a osobně), nebo diktátoři bez poradců.Některé příčiny: Král je přetížený, unavený, dezorientovaný nebo příliš starý a zapomněl nebo nechtěl si zvolit nástupce. Někdy také upadne do deprese či paniky z osobních důvodů. Mnohdy vůbec neví, co je to král.
Klíčová otázka pro řešení je:
Kdo je větší, než král a o koho (nebo o co) se král může opřít? - Strukturní krize
Ve snaze demokratizovat vedení firmy a pod vlivem různých moderních teorií o vědomém byznysu nebo svobodné firmě se často setkáváme s nejasnými kompetencemi, neohraničenými „hřišti“ jednotlivých oddělení a mlhavou či zmatenou strukturou ve firmě. Tak například může sice nadějný, ale v konečném výsledku nezdařený pokus o přenesení zodpovědnosti na zaměstnance vést k tomu, že lidé nevědí, co přesně jsou jejich úkoly a co se od nich očekává. Jedno oddělení tak může být v části své práce nadřazeno jinému oddělení a zároveň od něj dostávat v jiné záležitosti direktivy. Nejasnosti ve struktuře a v tom, kdo je „větší“ a kdo „menší“ pak demotivují lidi a zvyšuje vnitrofiremní zmatení.
Některé příčiny: Nezdařený přechod z hierarchické do síťové struktury, nezdařená fúze dvou firem, váhavé a polovičaté změny, hektická a zmateční reorganizace firmy.
Klíčová otázka pro řešení je zde:
Kdo pro koho pracuje, co za to od něho dostává a dělá to vůbec vědomě a rád?
- Systemická krize
Slovo „systemický“ je novotvar – popisuje jevy, které umožňují fungování lidmi tvořených systémů. Zde dochází ke krizím především skrze porušení tří hlavních systemických zákonů – zákonu o právo na příslušnost, o posloupnosti a o vyrovnaném dávání a přijímání. Prohřešky proti těmto zákonům – například neuctění přínosu a práce toho, kdo byl z firmy propuštěn – se dají odhalit většinou až za pomoci systemické konstelace.
Některé příčiny: Neuctění těch, kdo dříve ve firmě pracovali – a to i tehdy, když pak museli odejít kvůli nějakým prohřeškům či dokonce zločinům, kterých se dopustili. I defraudant předtím, než firmu okradl, udělal něco přínosného!
Klíčových otázek při řešení tohoto druhu krizí je mnoho, například:
Kdo je/byl ze systému (firmy) vyloučen?
Kdo je/byl přeskočen v povýšení?
Koho práce je/byla nedoceněna/přeceněna?
- Cyklická krize
Vše v přírodě (do níž spadáme jako živoucí tvorové samozřejmě i my) probíhá v cyklech. Ve firmě existuje mnoho paralelně probíhajících cyklů, z nichž některé mohou být velice dominantní a kolidovat s jinými cykly. Pravděpodobně v každé firmě existuje cosi jako makrocyklus (jaro-léto-podzim-zima a opět jaro atd.). Potíž je v tom, že nikdo nechce připustit, že se firma nachází zrovna ve stádiu podzimu nebo zimy, a to i tehdy, jsme-li si vědomi, že každé nové jaro předchozí podzim a zimu prostě potřebuje. A tak se snažíme o neustálý růst (jaro) nebo o setrvání na samém vrcholu (léto) aniž bychom dělali zásoby na zimu, a hlavně se od podzimu stáhli z expanze do introspekce. Také je-li celková firma například ve stádiu podzimu, bude svá oddělení a divize, které se nacházejí ve fázi jara, brzdit, a mezi oběma složkami se budou tvořit konflikty pramenící z nepochopení toho druhého. Totéž platí často i v případě konfliktů mezi vedením (případně ředitelem, CEO, boardem atd.) a zbytkem firmy. Motivace mladých a dravých, „jarních“ pracovníků staršími vedoucími, kteří nechápou svůj „podzim“ se tak míjí účinkem. A naopak, motivace starších podřízených mladými dravci je též disfunkční.
Některé příčiny: Neznalost cyklického času, neexistence zásob na podzim/zimu, nepochopení nutnosti v sestupujících fázích cyklu jít „dovnitř“, k lidem, do duší, a vytvářet tyk vize a atmosféru na příští jaro. Neochota věnovat se mytologii firmy – to je ona složka v podvědomí firmy, která může „zimu“ přetrvat.
Řešením je zde pochopit opravdu do hloubky neúprosnost, ale i šanci cyklického času, akceptovat ho a především naučit se přirozenou cykličnost využívat.
- Existencialistická krize
Tento druh krize lze pojmenovat také jako krize smyslu dělání. Přibývá lidí, kteří ať už vědomě, nebo ve svém podvědomí cítí, že se naše civilizace blíží bodu radikální změny paradigmatu. Civilizace a její technologie přerostla přírodu, ačkoliv právě příroda je „to velké“, bez které „to malé“ – tedy my jako živoucí tvorové a potažmo i celá naše civilizace – nemůže existovat. Kdykoliv se něco, co je menší, dělá větším než to velké, začne se chovat sebedestruktivně. Právě proto začíná náš moderní svět požírat sám sebe, a my si čím dál tím více uvědomujeme nutnost „zmenšení“ se. To koliduje se světem byznysu, který je stále ještě téměř stoprocentně postaven na neustálém růstu. Cokoliv děláme, jakékoliv zvyšování efektivity, rychlosti, účinnosti, obratu či zisku v nás budí nejen pocit úspěchu, ale zároveň zvětšující se odpor víceméně k jakékoliv činnosti. Výsledkem tohoto rozporu jsou deprese, paralýzy, stagnace. Tato krize je nejtěžší, neboť jejím řešením může být jen nalezení zcela nového typu „podnikání“ – totiž skrze zpomalení, zvnitřnění, skrze pohyb do hloubky a uznání primátu přírody.
Klíčová otázka k překonání této krize je otázka vyššího smyslu toho, co děláme. Nebo také zenový koan, tedy neřešitelná hádanka, která slouží k náhlému prozření žáka a k jeho překonání duality myšlení:
Jak osvobodit housátko, které jsme vpravili do lahve s úzkým hrdlem, zde je krmili tak dlouho, až dorostlo v tučnou velkou husu, a to aniž bychom ji zabili nebo rozbili láhev?
Hodně úspěchu v překonávání krizí přeje
Jan.
* Každý král musí mít buď v sobě nebo vedle sebe královnu a naopak. To znamená, že kdokoliv vede cokoliv, musí toto dělat s vědomím obou principů – ženského i mužského, přijímajícího a empatického na jedné straně a dávajícího a expanzního na straně druhé. V dalším textu používám kvůli zjednodušení pouze výrazu „král“. To ale neznamená, že mluvím jen o mužském králi nebo o králi, který zná a „umí“ jen jednu polovinu celistvosti.
** Ve svých knihách definuji „prezenci“ jako souhrn pětice „pé“: Pozornost, Přítomnost, Průchodnost, Pravdivost a Poslání . Král pozorně naslouchá všem, aby mohl vynést spravedlivý soud, je emočně přítomen (každý ví, že je „s námi“), nechává skrze sebe proudit do systému „vyšší“ řízení (tj. cosi jako hlas boží), je věrný (pravdivý) svému srdci a zná své poslání.