Chtěl bych zde čtenářům představit velmi zajímavý případ skrytých vztahů a souvislostí ve firmě, který se podařilo „rozluštit“ pouze za pomoci systemických konstelací. Případ nám ukazuje, co všechno ovlivňuje chod a úspěch firmy a co většinou zůstává skryto našemu pohledu. Abychom uviděli tyto souvislosti, je nutno se nejen dívat na celý systém, ale i chápat zákonitosti, které jsou ve firmě velice podobné „soukromým“ partnerským vztahům. (Jména hlavních postav v konstelaci jsou psána vždy s velkými začátečními písmeny.)
Případ Evy
Eva (jméno změněno) pracovala několik let ve firmě, kterou založil Ředitel. Před několika lety ji Ředitel nabídl, převzít jinou, jím založenou firmu jako společnice. Tato Stará Firma nějak neprosperovala a tak přišel Ředitel na nápad ji přejmenovat (tím byla oficiálně vymazána z rejstříku firem) a nabídl Evě 30% podíl na takto vzniklé Nové Firmě a také místo generální manažerky. Od té doby má Eva pocit, jako by byla brzděna, nedaří se ji Novou Firmu dostat pořádně do chodu a motivovat zaměstnance. Nová Firma má také smlouvu s Dcerou Ředitele, která zde několik hodin pracuje. Eva by se v osobní konzultaci chtěla podívat na pozadí jejího pocitu omezení a částečného neúspěchu.
Konstelace
Nejprve požádám Evu, aby postavila model základní situace – Ředitele, sebe (Klientku) a Novou Firmu. Eva to udělá a výsledek vidíme na prvním obrázku. V obrázku symbolizují skutečné lidi (zástupce) stylizované figurky, které se „dívají“ směrem jejich zářezu.
Na dotazování zástupci na jednotlivých pozicích hlásí následující pocity:
Klientka: „Já se cítím Ředitelem kontrolovaná. Bylo by o mnoho lepší, kdyby nestál tak, že na mě vidí, ale třeba za mými zády, jako podpora. Tady se cítím trochu jako malé dítě, na které se dívají rodiče.“
Ředitel: „Mám veliký zájem na tom, aby se firmě dařilo – vlastně mám zájem na tom, aby ona (ukazuje na Klientku) uspěla, protože pak by z toho byly peníze.“
Nová Firma: „Tady je to zvláštní. Já jako bych nikam nepatřila. Cítím se úplně opuštěná a nemám ani k Řediteli, ani ke Klientce vztah. Vlastně jsem bez domova.“
První dynamika
Již v této základní konstelaci vidíme první problematickou dynamiku firemního systému. Vztah mezi Ředitelem a Klientkou hraje větší roli, než mezi Klientkou a Novou Firmou – a není to zrovna harmonický vztah. Pro Klientku stojí Ředitel v pozici někoho, kdo ji kontroluje a kdo je tedy větší. Klientčina energie tak míří do boje s Ředitelem, který ji v této pozici pravděpodobně podvědomě připomíná nějakou autoritativní osobu z jejího dětství, nejpravděpodobněji jejího otce.
Zde ovšem není prostor řešit rodinné vztahy, zde chceme nalézt východisko z podnikového problému. Klíč k řešení nám dává odpověď Nové Firmy: „Jako bych nikam nepatřila“. Ačkoliv Ředitel má k Nové Firmě jakýsi otcovský vztah, chybí zde „matka“. Samozřejmě je možné, založit firmu také sám, pak jste jak otec, tak i matka, ať už jste muž nebo žena. Nezapomeňme ovšem, že tato firma byla založena jako společný projekt obou – Klientky i Ředitele (i když původní nápad měl jen on). Na dotazování Eva potvrdí, že Nová Firma je založena jako s.r.o. a Eva se podílí od začátku svým kapitálem.
První řešení
Řešení této první dynamiky je nasnadě – Klientka se musí dostat s Ředitelem do pozice partnerů vůči Nové Firmě. Toto postavení vidíme na obr. 3. Jakmile se postaví Klientka po bok Řediteli, situace se značně uvolní. Řediteli tato nová pozice nevadí. Klientka je o poznání spokojenější, má zde totiž onu podporu, která ji chyběla v původním postavení. Na to reaguje okamžitě Nová Firma, která se otočí ke svým dvěma „rodičům“ a je o poznání spokojenější a klidnější. Nyní „má domov“. Možná alternativa k tomuto řešení by v této fázi konstelace byla postavit Ředitele do pozice „tichého společníka“, což by mohla být pozice bočně za klientkou. V tom případě by se Ředitel ovšem musel vzdát veškerého spolurozhodování a musely by být znovu řešeny problémy s rozdělováním zisku, odpovědnostmi a další podobné věci.
Jak nyní může Eva dosáhnout své nové pozice? Nabízejí se různá řešení, které je možno také kombinovat. Nejprve se tedy podívejme na jejího „vnitřního muže“ a „vnitřní ženu“. Eva je zvyklá rozhodovat ve firmě svým „vnitřním mužem“ – racionálně, suše a bez emocí. To je vůči firmě určitě správný postup – už z toho důvodu, neboť si při výběru zástupce pro firmu zvolila ženu (na našem obrázku představují kulaté špalíčky ženy, hranaté muže).
Situace s Ředitelem
Zcela jiná situace je vůči Řediteli. Zde by bylo účinnější aktivovat při rozhodování svoji vnitřní ženu. Ředitel je muž, má ve firmě majoritu a samo založení Nové Firmy byl také jeho nápad. Protože Evu toto ještě nikdy nenapadlo (samozřejmě nemá nikterak chuť plést do managementu osobní vztahy), toto řešení ji překvapuje. Co by měla udělat, aby se vůči němu dostala do pozice ženy?
Shodneme se na tom, že by například bylo možné pořídit si fotografii Ředitele, kde pro Evu vyzařuje něco „mužského“, a tuto fotografii mít chvíli na očích. Další možnost by mohla vězet v lehké změně Eviny garderoby směrem k více ženskosti. Důležitá je také komunikace s Ředitelem – partneři (i v byznyse) si musí důvěřovat a jejich komunikace musí být na peer-to-peer úrovni. Eva by tedy mohla Ředitele zasvětit do své konstelace a to i s rizikem, že ji zpočátku nepochopí.
Další návrh byl, navýšit procentuální podíl Evy na firmě. 49% je v takových případech velice dobré řešení, které vede k většímu oboustrannému pocitu partnerství než jiná (ne-)rovnováha. Ne nadarmo se říká, že rozdíl mezi mužem a ženou je pouze jedno procento – ženy mají 51% ženské energie a 49% mužské, u mužů je tomu naopak. V konstelacích se ukazuje, že to neplatí generelně. Mnoho žen v managementu má podstatně více vyvinutou jejich mužskou energii. Prakticky všechny mně známé manažerky připouštějí, že ve firmě svou vnitřní ženu moc nežijí, a že jim představa větší ženskosti ve firemním prostředí působí jisté potíže. Přesto většina z nich tento problém s polaritou vnímá a rády by svoji vnitřní ženu v managementu posílily.
Druhá dynamika
V předešlé konstelaci jsme opominuli fakt, že Nová Firma vznikla jakousi metamorfózou ze Staré Firmy. Musíme tedy do konstelace první firmu postavit. Okamžitě se ukazuje další problematická dynamika. Optejme se tedy opět zástupců, co v konstelaci cítí.
Klientka: „Stará Firma mě nijak moc nezajímá. Vnímám ji, ale moje pozornost je plně u Nové Firmy“.
Ředitel: „U mě je to úplně jinak. Já se nemohu rozhodnout mezi Starou a Novou Firmou, je to jako bych viděl pouze jednu firmu. Nějak to rozdělení nechápu. Mám pocit zmatku a zároveň jako bych musel něco udělat, jako by mě to nutkalo, zjednat jasno…“
Nová Firma: „Mě se daří dobře až na to, že po mé pravé straně cítím takovou díru, která mě vtahuje do sebe. Také jsem znejistěla“.
Stará Firma: „Mě je hrozně. Jako dítěti, které bylo opuštěno všemi. Je mi moc smutno a cítím se být úplně sama.“
Staré a nové
Na odpovědích zástupců poznáváme, že jak je Ředitel stále ještě se Starou Firmou zaháčkován. Neuznání „narození“ Nové Firmy znamená současně neuznání a neuctění smrti Staré Firmy, a tím i nemožnost čistého začátku něčeho nového. Pro Ředitele splývají tyto dvě firmy v jednu, což by nebylo tak tragické, kdyby zde nebyla Klientka, která samozřejmě potřebuje ke své orientaci a jistotě vidět firmy dvě. Má totiž k oběma firmám úplně jiný vztah.
Ke Staré Firmě ji neváže nic kromě toho, že bez její „smrti“ by nevznikla Nová Firma a ona by tedy nemohla být její „matkou“. V jistém slova smyslu je Stará Firma jako dítě, které zemřelo záhy po narození a které také nedostalo místo v seznamu předků. V těchto případech spatřují mnozí rodiče ve svém dalším dítěti stín toho, jež odešlo předčasně, a tento stín pak druhé dítě zatěžuje. Tato dynamika se vyskytuje i ve firemním prostředí.
K tomu se ještě přidává fakt, že Stará Firma měla pouze jednoho „rodiče“ (Ředitele) a tím nemá žádnou vazbu na Klientku. Zde nutno poznamenat, že tato dynamika „mrtvého dítěte“, které nebylo řádně „oplakáno“, je ve firemním prostředí zcela neznámá a teprve opět konstelace nás na tento jev upozorňují. Pokud vím, ani nikdo z mých firemně-konstelačních kolegů tuto dynamiku nepopsal.
Řešení druhé dynamiky
Po společném hledání nápadů a možných řešení jsme se s Evou shodli na tom, že je nutno Řediteli vysvětlit, že se z pozice Evy skutečně jedná o dvě různé firmy. Jednou z možností by bylo oslavit dvouleté výročí založení (narození) Nové Firmy, v jehož průběhu by bylo možné symbolicky uctít smrt (také dvouleté výročí) Firmy Staré. Minuta ticha, pamětní deska nebo jiné symbolicky významné konání by zde určitě mohly změnit Ředitelův vnitřní obraz situace (že totiž jde v podstatě o jednu a tutéž firmu), obraz, jenž znemožňuje Evě Novou Firmu vést a motivovat. Jinak řečeno: pokud Ředitel neuzná, že se jedná skutečně o dvě firmy, nebude schopen akceptovat Evu jako rovnocennou partnerku a tím bude stále Nová Firma v nejistotě, kdo vůbec jsou její „rodiče“, a zdali žije svůj vlastní život, nebo život, který patří Staré Firmě.
Smrt staršího dítěte
Jedná se tedy o obdobu problému známého z rodinných konstelací – mladší dítě si musí být jisto svými rodiči, oprávněností své vlastní existence a tím, že dítě, které před ním zemřelo (a tím v jistém smyslu pro něj udělalo místo) bylo náležitě oplakáno. Mnohdy narážíme na to, že v důsledku šoku nebo traumatu, kterým úmrtí dětí v rodině vždy je, není mrtvé dítě „vyprovozeno“. To má v rodinném kontextu vždy za následek znejistění a útlum životní energie následujícího dítěte.
Je opravdu zajímavé připustit, že by tomu mohlo být analogicky i ve firemním prostředí. Zejména v dobách neustálého zakládání a transformace firem, přejmenovávání a odštěpování dceřiných firem a podobných akcí se určitě vyplatí se této problematice věnovat. Holistický pohled na firemní prostředí, které poskytují podnikové systemické konstelace nám umožňuje setkání se vztahovými dynamikami a zákonitostmi, kterým jsme dříve nevěnovali a ani nemohli věnovat pozornost.
Třetí dynamika
Zbývá se ještě podívat na roli Dcery Ředitele. Z líčení Evy víme, že je tato osoba ve firmě zaměstnaná jako externistka na základě dohody o určitém objemu práce.
Postavme ji tedy do konstelace. Klientku postavíme do výchozí pozice (na našem obrázku je tato označená jako „Klientka dříve“) a dejme znovu slovo zástupcům zúčastněných.
Nová Firma: „U mě se nic velkého nezměnilo. Teď, když je Klientka zase zpátky, mám opět pochybnosti o tom, kam vlastně patřím.“
Ředitel: „Mě to táhne k dceři. Na Klientku se teď nemohu dívat.“
Klientka: „Já se k Řediteli takhle nedostanu.“ (Po chvíli.) „Zde je jakási hranice, přes kterou mohu jen velmi těžko přejít.“ (Zkouší to a postaví se do pozice „Partnerky“. ) „No tady by mě to vyhovovalo, ale ona (Dcera) se na mě zle dívá.“
Nová Firma: (po změně pozice) „Mě se to ale líbí.“
Dcera: „Tak tohle není dobré. Mě tohle postavení úplně vytlačuje z firmy a kromě toho mám na všechny zlost. Něco tu nehraje…“
Role dcery
Co v konstelaci s příchodem Dcery přestalo fungovat? Odpověď je velmi jednoduchá. Dcera nemůže strpět, aby se Klientka stavěla na stranu Ředitele jako partnerka – a to ani v případě „pouhého“ podnikání. Pro Dceru je totiž místo po boku jejího otce vyhrazeno její matce (která ve firmě vůbec nefiguruje) a protože je dítě obou, bude její podvědomí trvat „na pravdě“. Zrovna tak jako Nová Firma potřebuje k stabilitě a vnitřní jistotě vidět oba „rodiče“ spolu, zrovna tak to potřebuje i Dcera Ředitele.
Potíž je v tom, že na místě, na kterém stojí Klientka v řešení první a druhé dynamiky, figuruje pro Dceru jiná osoba – její biologická matka. Dcera tedy bude touto pozicí znejistěna a bude podvědomě bránit Klientce v jejím záměru – stát se opravdovou a rovnoprávnou partnerkou Ředitele. Bude, aniž by si toho byla vědoma, vytvářet onu hranici, kterou Klientka na svém původním místě cítila. Postaví-li se Klientka do pozice partnerky Ředitele, prolíná se jí obraz Klientky do jejího obrazu matky a naopak. To v každém z nás vytváří pocit ohrožení – v této obrazové mlze si nejsme jistí, co je co. Tyto situace vyvolávají ve většině z nás podle známého vzorce „fight or fly“ (bojuj nebo uteč) zároveň agresivitu a stažení.
Na moji otázku ohledně Dcery upřesňuje Eva, že Dcera skutečně jeví znaky obou těchto reakcí v ohrožení. Přiznává, že ji za to obviňovala. Nyní ovšem vidí, jak je i Dcera zapletena do systemických zákonitostí ve firmě a začíná její chování chápat.
O velikosti rodičů
Řešení třetí dynamiky je obtížné. Důležité je pochopení těchto souvislostí všemi zúčastněnými a nalezení společného východiska. Ředitel by měl nahlédnout do své motivace pomáhat Dceři a chtít ji zajistit možnost výdělku. Zároveň ji tímto totiž vystavuje nejistotě, která Dceři určitě nepomáhá v upevnění důvěry v to, co je pro ni větší (totiž její rodiče). Ředitel ji svým pomáháním bere možnost nalézt sebe samu a přijmout podporu ze strany rodičů. I když jsme dospělí, naši rodiče přesto zůstávají většími. Archetypicky viděno k nám přišel život skrze ně, a to je něco, co je staví na úroveň, na kterou se my, i když se ke stáru o ně staráme, nikdy nemůžeme dostat. Na druhou stranu nám právě tato skutečnost velikosti rodičů umožňuje začlenění do nekonečné pyramidy předků a poskytuje nám možnost opřít se o něco, co je větší. Americké firmy s jejich galeriemi zakladatelů a předchůdců jsou v tomto ohledu dobrým příkladem této síly, která vyrůstá ze správně pochopené tradice. Ekonomická moc a úspěch je v mnoha případech výsledek právě této síly předků.
Ve třetí dynamice se nám otevírá pohled na těžkosti, které vznikají zaměstnáváním rodinných příslušníků ve firmách. V mé poradenské činnosti se s těmito problémy setkávám velice často. Ne vždy se podaří nalézt řešení, které by uspokojovalo všechny členy takového rodinně-firemního systému. Bez nástroje systemických konstelací bychom se zde ještě více topili v močálu tisícera vztahů, před kterými sice mnoho manažerů zavírá oči, ale které tím víc ohrožují chod a úspěch podniku. Pochopením souvislostí máme naději vyvarovat se nejhorších chyb a omylů a urovnat podpovrchové vztahy tak, aby se firmě dařilo. Podaří-li se nám uspořádat firmu tak, aby byl každý na svém optimálním místě, uspoříme mnoho za PR a marketing. Systemicky správně „postavené“ firmě neodolá žádný potenciální zákazník.
Firma jako dítě – text ke stažení ve formátu PDF
Přehled všech mých seminářů je zde
©Jan Bily (www.janbily.cz)