Systemický přístup

Systemický přístup

Zde bych chtěl nejprve shrnout do několika bodů, proč je tento nový přístup k řízení podniku, firmy nebo organizace výhodný a efektivní. Dole naleznete článek o systemickém přístupu, který je částí většího příspěvku autora do "Czech Business Forum".

• • • Vše ovlivňuje vše. Tak jako jednu část kinetického mobile nelze pohnout, aniž bychom rozhýbali všechny části, zrovna tak není možné změnit jeden element v jakékoliv organizace, aniž by to mělo vliv na celek. Systemický přístup se dívá na celý systém.

• • • Každý z nás je součást něčeho většího. I "nízko" stojící zaměstnanec přispívá k úspěchu celku. Zrovna na nejnižších a středních úrovních nebývá "pocit sounáležitosti" k firmě nejlepší. Přesto je smysluplné zapojení se do celku ("k něčemu patřit) jedna z důležitých životních hodnot většiny lidí. Systemický přístup zvyšuje vědomí celku.

• • • Otevřenost systému je suma otevřenosti lidí v něm. Pochopení souvislostí a ještě lépe jejich prožití (experiencing) v týmu je účinná medicína v případech nedůvěry, uzavřenosti, tajnůstkaření a nedostatečného toku informací. Systemický přístup působí jako pojítko mezi lidmi.

• • • Osobní cíle zaměstnanců musí být v souladu s vizí organizace. Soulad neznamená identičnost. Jsou-li však osobní cíle a vize zaměstnanců v protikladu k vizi firmy, těžko budou zaměnstnanci ve firmě působit optimálně. Systemický přístup zahrnuje i privátní sféru.

• • • Podnikat znamená konflikt individuálního profitu s okolím. Každý živočich nebo rostlina se nachází ve svém životním prostředí v napětí mezi dvěma veličinami: Individuálním přežitím (nebo přežitím druhutj. profitem) a potřebami celku. Tak jako rakovinová buňka, která neomezuje svůj růst a rozmnožování, posléze zahubí celý organismus, tak i nekontrolovaný hlad po profitu ohrožuje společnost, která živí firmu. Systemický přístup zasazuje každý systém do souvislosti s jinými systémy.

• • • • • •

Systemický přístup

V osmdesátých letech minulého století začal nejprve do terapie a brzy poté i do jiných oborů práce s lidmi pronikat nový pohled na realitu a na procesy, které kolem nás a v nás samých probíhají. Při pozorování, řízení nebo optimalizaci komplexnějších systémů, jakými jsou například sociální systémy - rodina nebo i organizace a firma - se jednoduchý, lineární model reality, kde příčina "způsobuje" následek, dostává na hranice své použitelnosti. Ve snaze pomoci svým klientům se jak i terapeuti, tak i například podnikoví poradci a coachové setkávají s něčím, co lze výstižně nazvat "mobile-efekt". Strčíme-li do jedné části mobile, začne se poměrně nepředvídatelně hýbat celé mobile. Podobný efekt má i snaha změnit jeden článek systému - například část managementu, jednu osobu nebo jedno oddělení v organizaci, jeden dílčí aspekt řízení. Tlačí-li poradce (nebo manager) na jedno místo, dochází ke změnám, které ovlivňují mno ho dalších částí celku a které lze jen obtížně předvídat nebo kontrolovat. Začnou probíhat velice komplexní procesy, které mnohdy leží za hranicí analýzy a přehledného plánování.

V této souvislosti lze také poznamenat, že se komplexní systémy jako celky chovají jinak, než mechanická suma jejich částí. Systém "používá" své členy jako nástroje na zachování rovnováhy (homeostáze) - to se může jevit mnohdy jako poněkud záhadné působení jakési "duše" systému na jeho příslušníky, kteří jsou potom touto "duší" nuceni dělat něco, co vlastně vůbec dělat nechtějí. Stále se střídající "černé ovce" ve firmě toho mohou být příkladem. Nevidíme-li nitky, které spojují jednotlivé části mobile, zdají se nám jeho pohyby "mysteriózní.

Americký antropolog a psychoterapeut Gregory Bateson zavedl jako jeden z prvních pojem "systemic approach" (v češtině překládáno jako "systémový" či "systemický přístup")*, kde mají právě ona vlákna, spojující části našeho mobile, stejnou důležitost jako jednotlivé prvky. Převedeno do řeči podnikového poradce je pohled na vztahy mezi částmi systému a dále pohled na celek jako takový nepostradatelný, chceme-li pochopit procesy, které se v rámci tohoto celku dějí. Zpátky k našemu mobile - cokoliv provedu s jednotlivým prvkem celku ovlivňuje ostatní prvky, které potom zpětně působí i na onu část, kterou jsem "postrčil". Jakákoliv akce má za následek cirkulární proces, který se vrací k místu, odkud vyšel.

Pohled na celek – zdroj porozumění a síly

V mé poradenské praxi se poměrně často setkávám s vyřčenou nebo podpovrchovou touhou klienta, změnit něco, co zdánlivě leží mimo něj. Konkrétně to může být partner(ka), který(á) se nechová tak, jak by měl(a), šéf, který by měl konečně dělat to, co je jeho úloha, nebo zaměstnanci, ohrožující svým konáním (nebo nekonáním) chod firmy. Základem je naše stále ještě velmi rozšířené vnímání reality a její dělení na „já“ (tak jak to já vidím, tak to přeci skutečně je) a „oni“ (mýlí se a dělají chyby). První krok v tomto případě je, pochopit, že pokud se dívám na celek (jehož jsem částí), je nutno pochopit podstatu slůvka „my“. V komplexních vztahových systémech nemohu nikdy nic změnit, budu-li se dívat pouze na „oni“.

Vztahy mezi mnou (na obrázku červená postava) a mým okolím jsou vždy vzájemné. Jakýkoliv problém, ležící mezi dvěmi nebo několika zúčastněnými se týká všech. Celek (ohraničený prostor) si zachovává vlastní dynamiku, které jsem já částí a která je velmi stabilní. Jak jsem se již zmínil, existuje něco jako „vědomí“ nebo „duše“ celku, která se stará o vyrovnávání jednostranných pohybů. Můžeme si to představit jako loďku na klidném jezeru – kdokoliv v lodičce udělá nějaký pohyb, celá loďka okamžitě reaguje protipohybem. Budu-li jednostranně vyvíjet tlak na ostatní, bude se celý systém chovat tak, aby byl stále v rovnováze – například bude vhodnou formou vyvíjet protitlak. To se například může projevit oním pověstným zapomenutým šroubovákem v drahém stroji, který způsobí výpadek celé továrny. Samozřejmě že za to nikdo nemůže – po zdrcující kritice zaměstnanců prostě převzalo jejich podvědomí vládu a někdo ho tam „omylem“ nechal.

Abych se jako poradce nebo manager vyvaroval těchto neplánovaných náhod, je nutné, abych uměl vnímat celý systém, a to včetně mé vlastní role. To ovšem znamená vysoký stupeň schopnosti odstoupit od toho, do čeho jsem (většinou emocionálně) zapleten. A nejen to, mnohdy se stává, že to není pouze jeden systém, který se mě týká. Na druhém obrázku vidíme, jak se v mé osobě setkávají hned tři systémy: pracovní, vztahový a systém mé původní rodiny, ze které pocházím a která do veliké míry ovlivňuje moje každodenní chování. Prolínání osobních a pracovních systémů je jeden z velikých problémů systémové poradenské praxe, neboť mnoho klientů z pochopitelných důvodů tyto sféry striktně oddělují a nejsou ochotni připustit zahrnutí privátních aspektů do podnikového poradenství. Přesto jsou obě oblasti našeho života nerozlučně spojeny a rozvoj osobnosti – poznání mých hranic a limitů a jejich postupné překonání – se projevuje blahodárně i na mé kvality jako leader nebo manager.